Was scheint nun entschieden?
Der Bieterwettbewerb um Warner Bros. Discovery. Das WBD-Board hat Paramount Skydances nachgebessertes Angebot am 26. Februar offiziell als „Superior Proposal“ eingestuft, Paramount bietet 31 US-Dollar je Aktie in bar, Netflix bleibt bei 27,75 US-Dollar und hat öffentlich erklärt, nicht mehr nachzulegen. Damit ist die Richtung klar. Ein „done deal“ ist es trotzdem nicht. WBD muss den Netflix-Vertrag erst formell beenden, dann den Paramount-Deal annehmen. Und danach warten noch Aktionäre (wohl eher eine Formalie) und vor allem die Regulierer. Die größten Gewinner sitzen zunächst bei den WBD-Aktionären – und können vermutlich ihr Glück kaum fassen. Mehr Geld, mehr Schutz, mehr Absicherung, inklusive 7 Milliarden US-Dollar regulatorischer Termination Fee und der 2,8 US-Milliarden Dollar Break-up Fee, die Paramount für WBD mit übernimmt.
Der eleganteste Gewinner heißt für mich aber Netflix. Der Konzern ist ausgestiegen, hat Disziplin demonstriert, Warner ein „nice to have“ genannt, kein „must have“, und wurde dafür vom Markt mit einem Kurssprung von mehr als zehn Prozent belohnt. Den Pokal hebt zwar David Ellison, aber der wahrscheinlich teuerste Sieger könnte am Ende Paramount selbst sein. Ein Blick in die jüngsten Zahlen erklärt auch, warum hier weniger ein Champion entstünde als zwei klar zu diagnostizierende Patienten zusammenfinden. WBD meldete für Q4 2025 9,46 Milliarden US-Dollar Umsatz, minus 6 Prozent, bei 252 Millionen US-Dollar Nettoverlust; zugleich brach das Geschäft der Global Linear Networks auf 4,2 Milliarden US-Dollar Umsatz ein, das Segment-EBITDA sank um 27 Prozent. Paramount meldete im selben Quartal 8,15 Milliarden US-Dollar Umsatz, plus 2 Prozent, aber auch 573 Millionen US-Dollar Nettoverlust. Das TV-Media-Segment schrumpfte um fünf Prozent, während Paramount+ zwar auf 78,9 Millionen Abonnenten wuchs.
Bei beiden ist die Diagnose also identisch. Streaming zeigt Puls, linear erzeugt weiter Fieber. Genau deshalb sollte man den Fantasie-Imperiumsbau nicht mit einer belastbaren Equity-Story verwechseln. Größe macht Schlagzeilen, heilt aber eben keine Strukturprobleme. Der Kapitalmarkt hat in diesen Tagen ziemlich klar gesagt, was er lieber mag, nämlich Disziplin statt Größenwahn. Netflix bekam Applaus fürs Weggehen. Paramount bekommt erst einmal nur Beifall fürs Gewinnen. Aus zwei linearen Problemfällen wird nicht automatisch ein Medien-Champion. Harry Potter und Star Trek wären unter einem Dach. Aber am Ende entsteht womöglich kein neues Imperium, sondern nur der teuerste Franchise-Fiebertraum der alten Medienwelt.
Über welchen neuen Medien-Podcast habe ich mich sehr gefreut?
Über „visionär on air“ (VAUNET gemeinsam mit DWDL). Erster Gesprächspartner von DWDL-Chefredakteur Thomas Lückerath der verdiente und von mir sehr geschätzte ProSiebenSat.1 Chief Content Officer Henrik Pabst. Zunächst hatte ich etwas Sorge, ob das gewählte Format von 30 Minuten, dem Fragen-Mix aus Big Picture, Hausspezifika und Person gerecht würde. Nach dem Hören muss ich allerdings feststellen, dass mir gerade das Tempo und die daraus entstehende Kurzweiligkeit sehr gut gefallen haben. Und das liegt nicht nur an der spürbaren Nähe, die Thomas zu seinem Gast hat, die jedoch niemals ins journalistisch Undistanzierte abdriftet, sondern auch an Henriks souveräner und unaufgeregter „No-Bullshit-Attitude“, die man immer seltener bei Führungspersönlichkeiten (nicht nur im Medienbereich) findet.
Natürlich muss auch er sich hin und wieder des gelernten PR-Repertoires mit Begriffen wie „Marktumfeld“ oder „Kostendisziplin“ bedienen (sie stimmen ja auch). Aber was mich beeindruckt ist diese gelassene Ehrlichkeit und damit Leader-Authenzität, wenn er feststellt, dass Legacy Media-Unternehmen sich nun mal langsamer transformieren, als der Markt (Werbung, Zuschauer) sich verändert, was im Umkehrschluss eben nicht bedeutet, dass man sich nicht anpassen muss. Oder wenn er der Gattung TV zurecht bescheinigt, dass man sich selbst oft unnötig „klein“ mache (worüber würde der Unterhaltungsbereich der „Bild“ eigentlich schreiben, wenn es „GNTM“ oder den „Dschungel“ oder den Zoff bei „Hart aber fair“ nicht gäbe?). Oder wenn er der gesamten Branche mehr „Mut“ und Zuversicht wünscht. Inhalte zu machen und erfolgreich zu verbreiten ist heute so viel schwieriger als vor zehn Jahren. So groß die Gefahr im Aufmerksamkeits-Orchester nicht nur der TV-Konkurrenz, sondern sämtlicher Screens unterzugehen bzw. nicht gefunden zu werden. Dies erfordert von Manager*innen nicht nur Mut und Disziplin, sondern auch viel Ruhe und Gelassenheit bei der täglichen Quadratur des Kreises. Henrik bringt diese Qualitäten, neben seiner hohen Fachkompetenz, alle mit. Ich bin nun gespannt auf die nächsten Folgen dieses Podcasts. Und wie sich die anderen Leader*innen präsentieren.
Was sollten wir alle wohl etwas genauer beobachten?
Wer als europäischer Medienschaffender nur in die USA schaut, sieht weiter die kreativ einflussreichste Unterhaltungsmaschine der Welt, aber womöglich nicht mehr die konsequenteste Produktionsfabrik. Denn in China entstehen AI und Virtual Production gerade nicht nur als Toolset für einzelne Prestigeprojekte, sondern als gezielt aufgebautes Ökosystem aus privaten Betreibern, Banken und aktiv flankierender Lokalpolitik. In Deqing etwa gehört eine Anlage dem Hangzhouer Unternehmen Versatile Media, das dort seit Juli 2025 seine AI Virtual Film Base betreibt. Gleichzeitig wurde zur Eröffnung ein Finanzierungsplan über eine Milliarde Yuan (etwa 120 Millionen Euro) von der Bank of Hangzhou angekündigt, um Film- und TV-Projekte zu unterstützen. Zusätzlich hat Deqing Chinas ersten „Virtual Filming Pre-production Fund“ mit zunächst 100 Millionen Yuan aufgelegt.
Noch deutlicher wird die Logik an einem weiteren Standort, in Chongqing. Dort steht hinter dem Ausbau nicht nur der Tech-Anbieter Dawa (Chongqing) Imaging Technology, sondern auch ein aktiv steuernder Standortstaat. Laut „China Daily“ hat die Bezirksregierung von Yongchuan einen Fonds über eine Milliarde Yuan für digitale Kultur- und Kreativindustrien eingerichtet, dazu weitere industriepolitische Maßnahmen, um ein Film- und TV-Ökosystem aufzubauen. Dawa selbst ist seit 2018 vor Ort, gilt dort als Ankerunternehmen und profitiert laut Bericht ausdrücklich von der „starken Unterstützung“ der lokalen Regierung. Genau darin liegt der Unterschied zu den USA und zu Europa. In den USA wird Virtual Production vor allem aus Studiosystem, Franchise-Denke und Technologiepartnerschaften heraus getrieben, also stark projekt- und IP-zentriert. In Europa wird noch viel über Förderung, Standards, Ethik, Piloten und Anwendungsfälle gesprochen. Die Chinesen machen mal wieder einfach. Dort wird AI/VP nicht nur eingesetzt, sondern als Standortvorteil organisiert, mit Ansiedlungslogik, Fonds, Infrastruktur und dem klaren Ziel, Durchsatz und Wiederverwendbarkeit zu maximieren. Fast wirkt es, als lasse die neue Seidenstraße grüßen. Nur dass diesmal nicht Häfen, Schienen und Handelsrouten ausgebaut werden, sondern LED-Volumes, KI-Pipelines und digitale Produktionskorridore.
Wer verändert möglicherweise gerade das Geschäftsmodell kreativer Werbung?
Sir Martin Sorrell. Ausgerechnet der Mann, der das Werbe-Holdco-Prinzip jahrzehntelang perfektioniert hat und dafür im Jahr 2000 für seine Verdienste um die Kommunikationsindustrie als WPP-CEO zum Ritter geschlagen wurde, greift jetzt dessen heiligstes Fundament an, die sogenannten „billable hours“. In einer Welt, in der KI den Output beschleunigt, wird das Stundenmodell zur absurden Logik, denn je effizienter man wird, weil Junior Work von KI erledigt wird, desto weniger kann man abrechnen. Genau deshalb treibt Sorrell mit seiner S4 Capital / Monks ein Modell voran, das Werbung „more like software“ verkaufen will. Als Subscription, nicht als Stundenzettel. Was Monks plant, ist im Kern ein Paket aus Senior Talent + KI-Workflows/Agenten + Knowledge Bases. Die Maschine skaliert Wiederholbares, die Seniors steuern, kuratieren, verantworten. Und wie bei Software gilt, wenn die Pipelines besser werden, kommen Updates. Sprich mehr Output innerhalb derselben Fee, statt endloser Änderungsschleifen und Nachkalkulationen. Abos an sich sind nicht neu (Retainer gab es immer).
Neu ist die Konsequenz, und die Ansage, 2026 schon 25% des Umsatzes so zu machen. Wir werden sehen, wo das endet. Aber mir zeigt es, das ist kein PR-Gag, das ist ein Angriff auf die großen Networks, die strukturell von Auslastung und Stundenlogik leben. Warum mir der Ansatz gefällt? Er benennt die Wahrheit, die viele noch umkurven. KI entwertet die Stunde als Wertmaß. Wer weiter Zeit verkauft, verkauft bald das Falsche. Monks versucht, Wert wieder als Systemleistung zu definieren. Planbar, updatefähig, skalierbar. Ein mutiger Schritt. Und ziemlich unangenehm für alle, wenn es funktioniert, die ihre Marge noch am Timesheet festbinden. Und wenn man das weiterdenkt betrifft das durchaus auch viele andere Branchen, die bisher nach Stunden bzw. Zeit abrechnen. Anwaltskanzleien und Unternehmensberatungen fallen mir da als erste ein.
Und welcher Medienmoment hat mich tief beeindruckt?
Erst war es „nur“ eine ganz normale Spieltags-PK. Bis Bayern-Trainer Vincent Kompany sie für knapp zwölf Minuten auf die Frage eines Reporters, der sicherlich selbst nicht wußte, was er auslösen würde, in etwas verwandelte, das man im Fußball-Sprech viel zu selten erlebt. Einen Moment, der nicht durch Transfergerüchte oder „Wie fit ist der Stürmer?“ bestimmt wird, sondern durch Haltung und echte Emotion, ja, durch Wahrhaftigkeit. Auslöser war der mutmaßliche Rassismus-Vorfall rund um Vinícius Júnior im Spiel Benfica vs. Real. Kompany stellte sich klar hinter den Spieler, sprach aus eigener Erfahrung über das, was es bedeutet, als Schwarzer im Fußball ständig gegen die nächste Abwertung anzurennen. Und er machte etwas, das in diesem Business fast schon als Regelbruch gilt. Er widersprach einer großen Figur offen. Benfica-Trainer José Mourinho, der Vinícius’ Jubel zum Problem erklärte, bekam das Etikett „huge mistake“ angeheftet. Nicht als persönlicher Feldzug, sondern als Kritik an einem Führungshandeln, das im Zweifel die falsche Adresse wählt.
Das Besondere war aber für mich nicht nur der Inhalt, sondern die Wucht der Resonanz. Binnen Stunden war das Statement überall, von Agenturmeldungen bis zu internationalen Sportseiten. Und der Tenor lautete nicht „Bayern gegen Frankfurt“, sondern „Trainer nutzt Bühne.“ Und ausgerechnet der FC Bayern, sonst auch Meister im Kontrollieren von vorgefertigten Narrativen, ließ diesen echten Moment richtigerweise laufen. Präsident Herbert Hainer adelte die Rede später als „intelligent, wohl überlegt und genau auf den Punkt“, Sportvorstand Max Eberl und Kapitän Harry Kane lobten sie ebenfalls öffentlich. Wenn selbst an der Säbener Straße nicht reflexhaft der Deckel draufkommt, weißt du, das war etwas einzigartiges. Und als wäre dies nicht genug, folgte die dritte Besonderheit. Kompany, frisch viral gegangen, hätte bequem in die Rolle des moralischen Leitwolfs schlüpfen können. Tat er nicht. Stattdessen bremste er. Er wolle das Thema nicht endlos weiter kommentieren, wiederholte Aussagen brächten keinen Mehrwert. Wichtiger sei, dass „die Tür offen bleibt.“ Für Lernprozess, Versöhnung, für eine Entschuldigung. Diese Bescheidenheit ist in Zeiten der Dauererregung fast schon subversiv. Er beansprucht den Moment nicht für sich, sondern gibt ihn zurück an das, worum es geht. An den Umgang miteinander und und an die Pflicht all jener, die Öffentlichkeit herstellen. Für mich ist Vincent Kompany nicht nur ein fantastischer Trainer, sondern vor allem ein großartiger Mensch.